3 manieren om projecten te professionaliseren


Regelmatig krijg ik de vraag om te helpen de projectwerking te professionaliseren. Het gaat in dikwijls om zoeken naar betere afspraken, rolverdeling, en een andere manier om projecten op te zetten en tot leven te brengen: governance dus, om het met een duur woord te zeggen.

Het heeft me er toe aangezet om mijn gedachten over projectcultuur, en hoe je ze aanscherpt, op een rijtje te zetten. Ben benieuwd naar jullie reactie!

1. De klassieke aanpak

Een top down benadering

Een consultant en een aantal sleutelpersonen (uit de PMO bijvoorbeeld) denken samen raamwerk uit voor projecten. Dat wordt uitgeschreven, gevalideerd, en daarna uitgerold.

De motivatie?

De nadruk ligt op uniformiteit en meer transparantie voor strategische projecten, in opdracht van bijvoorbeeld een directiecomité. Door vaste beslissingsmomenten en rapportering in te voeren, kunnen zij makkelijker een overzicht houden en goede beslissingen nemen over de project portfolio. Projectmanagers ervaren dit helaas vaak als een verplicht nummertje dat hen opgedrongen wordt.

Pluspunten en valkuilen

Het voordeel is dat er duidelijke lijnen worden uitgezet op relatief korte termijn. Je kan tools, templates en structuren en kaders uitwerken die een handig houvast geven aan nieuwkomers in de organisatie, en die zorgen voor een duidelijke flow van projecten (wie beslist waarover, wat verwachten we van een projectmanager en van zijn baas, waarvoor kan je bij de PMO terecht, enz…). In organisaties waar nog maar weinig ervaring is met projecten, kan dit zeer goed werken.

De moeilijkheid is dat er vaak nogal eenzijdig gedacht wordt aan de noden van de stuurgroep en/of de PMO, en dat projectmanagers er dan weinig ondersteuning in vinden. Het kost in die gevallen heel wat werk en moeite om het idee geïmplementeerd te krijgen.

Tips

Zorg voor voldoende draagvlak bij alle niveaus: management, PMO, maar ook de projectmanagers:

  • Betrek tijdig een aantal projectmanagers. Zoek uit wat voor hen de meerwaarde kan zijn.
  • Test het voorstel uit: kies twee of drie projecten om de tools en afspraken op uit te proberen. Leer uit de feedback.
  • Zorg voor bondgenoten. Haal mensen in het kernteam die voeling hebben met de verschillende stakeholders die impact zullen voelen van de nieuwe afspraken.

2. Een kernteam met een luisterend oor

Werken aan draagvlak

Een kernteam neemt het op zich om een raamwerk of methodologie uit te schrijven. Ze doen dat in samenspraak met alle betrokkenen uit de projectketen.

Dat kan bijvoorbeeld door iedereen uit te nodigen om hun ideeën en bekommernissen te delen: welke goede praktijken kunnen we overnemen? Waar knelt het schoentje vooral? Waar liggen de prioriteiten voor het management, voor de pm’s, voor de gebruikers?

Misschien neem je een aantal extra mensen mee in het kernteam na deze bevraging. In elk geval toetsen ze hun plannen regelmatig af met anderen uit de projectketen, zodat het eindproduct niet als een verrassing komt, en dat het al grotendeels gekend en gedragen is voor we het raamwerk of de methodologie opleveren.

Misschien werk je incrementeel en worden sommige afspraken al tussentijds ingevoerd. Kan dat niet, dan worden ze op zijn minst al getest. Aan het einde van het traject worden de afspraken formeel goedgekeurd en ingevoerd. Vanaf nu wordt iedereen geacht zo te werken. Opleiding en coaching helpen daarbij.

De motivatie?

We willen pragmatisch werken, en zetten de implementatie vooraan op de agenda. Zowel DirCom, stuurgroepen, PMO als projectteams moeten baat hebben bij wat we uitwerken.

Pluspunten en valkuilen

Dit vraagt meer engagement en inzet dan een traditionele aanpak. We beogen ook om alle schakels uit de projectketen er bij te betrekken. Lukt dat?

3. Werken aan de projectcultuur

Iteratief en experimenteel: steeds beter worden

In plaats van te werken met een big bang, zetten we het leerproces centraal. We zoeken samen naar manieren om steeds beter en professioneler te werken aan onze projecten.

Een eerste stap is om een aantal principes te bespreken met een brede groep spelers uit de projectketen. Wat betekenen die voor ons, en hoe goed doen we dit al? Waar willen we vooral beter in worden?

Vervolgens worden een aantal experimenten afgesproken die (op het eerste zicht) echt relevante meerwaarde zouden kunnen bieden voor onze projectwerking. Die experimenten pakken we in kleine groepjes vast, mensen werken er gedurende een bepaalde periode aan… al dan niet onder begeleiding van een expert. Dan komen we opnieuw samen om de inzichten te delen en te zien hoe we hiermee verder gaan.

We pinnen afspraken vast, spreken nieuwe experimenten af, en duiken een nieuwe iteratie in. Zo bouwen we voortdurend aan de methodologie - samen met de projectmanagers.

De motivatie?

De focus ligt hier op het invoeren van een nieuwe cultuur, een heel andere manier om met projecten om te gaan. Het gaat om een complexe transitie waar we niet ‘het’ antwoord kunnen vinden door goed na te denken: we hebben een leercyclus nodig waarbij we steeds stappen vooruit zetten.

Pluspunten en valkuilen

Dit maakt heel veel energie vrij bij mensen. Er worden grote stappen gezet… op voorwaarde dat dit ook echt gestimuleerd wordt vanuit het management en er tijd voor is.

Belangrijke vragen

Een aantal richtvragen die belangrijk zijn bij het opzetten van een traject rond methodologie:

Wie nodig je uit?

Wie maakt deel uit van het kernteam die de pen ter hand neemt of experimenten ondersteunt? Kan je zorgen dat de hele projectketen er in vertegenwoordigd is?

Kies je als initiatiefnemers zelf een sterke groep? Of nodig je mensen uit om deel te nemen (vrijwilligers)?

Hoe frequent komt deze groep samen, en wat is de rol van de externe begeleider?

Waar voelt met de nood?

Waarom wordt dit transitieproject gestart? Wie voelt er de nood voor? Is het een proces dat geïnitieerd wordt door het management omdat ze voelen dat er meer structuur en informatie nodig is? Start het vanuit de basis omdat ze duidelijkere kapstok en richtlijnen willen? Is de klant vragende partij?

Ideaal is het als iedereen het belangrijk vindt om hier aan te bouwen, want dan zijn ze ook sneller geneigd om zelf hun gedrag rond projecten aan te passen. Hoe krijg je die betrokkenheid en dat engagement op alle niveaus?

Product of proces, wat primeert?

Ligt de nadruk op het document, de afspraken, templates en rollen die opgesteld worden tijdens dit traject? Of is het belangrijkste dat mensen op een andere manier omgaan met projecten, dat we met zijn allen professioneler (of enthousiaster/ sneller/ meer agile...) te werk gaan?

Benieuwd naar jouw ervaring hiermee, of jouw reactie... Laat gerust iets weten.