PMO
Recente blogartikels
Tag cloud
handboek leren project change game verandering agile invoeren scope Propellor begeleiden mindsetter deliverable presentatie Appreciative Inquiry serious game Mindsetter tool PMBoK grafisch weerstand VOV PRINCE2 change tijd world café projectmanager Agile Open Space Technology brainstorming film quote opleiding co-creatie simulatie rol PMOUitdagingen van de Business PMO
25 oktober, 2010Vorige vrijdag hebben wij voor de eerste keer onze PMO-dag georganiseerd. Geen opleiding, maar een Community of Practice met 8 deelnemers en 2 begeleiders van Propellor.
De deelnemers zijn actief in zeer diverse organisaties uit zowel industrie als overheid. Eén ding hebben ze gemeen: van hun directie of management hebben ze de opdracht gekregen om projectmatig werken of een PMO in te voeren en ze zien dat dit niet van een leien dakje loopt. Vanuit Propellor merken wij dit ook al enkele jaren en vonden dat de tijd nu rijp was om deze mensen eens bij elkaar te brengen en hun ervaringen te laten delen.
Hou het eenvoudig!
Vanuit een eerste rondvraag kwamen we al snel tot een paar bedenkingen die uit alle verhalen naar voren kwamen.
- De aanwezigen deelden hoop en geloof in projectmatig werken en het nut van een PMO. Maar ze deelden ook de nood om het simpel te houden, en eventueel met een eenvoudige kern te beginnen die dan kan worden uitgediept.
- Er was heel wat eensgezindheid om te zorgen voor een zekere ‘show’, de meerwaarde in de verf zetten. Maar dit blijkt niet zo eenvoudig te zijn.
- Bovendien is die meerwaarde anders voor verschillende doelgroepen: terwijl de CEO/CFO graag grafieken en tendenzen ziet, wil de projectmanager vooral dat zijn problemen opgelost worden.
Verwacht je aan weerstand...
Bij iedereen bleken een aantal gelijkaardige voetangels op te duiken (en tot verassing van de deelnemers uit de overheid zijn die zeer gelijkaardig in de industrie én bij de overheid).
- De vraag naar projectmatig werken of een PMO komt meestal vanuit het topmanagement (dus je staat dicht bij de zon, maar ben je dan hofnar, kabinetschef, of nog iets anders?). Maar zij beseffen niet altijd welk effect dit juist op henzelf zal hebben (de meesten denken dat dit enkel een verandering is voor de projectmanagers). Eens het duidelijk wordt dat ook zij niet zomaar projecten zonder goede afspraken kunnen opstarten, trekken een aantal van hen hun staart weer in en beginnen zij het nut van de PMO in vraag te stellen.
- De projectmanagers werken meestal al op hun eigen manier (en dit vaak zeer succesvol), maar gezien de wijzigende nood van de organisatie (groei, professionalisering, concurrentie, …) is dit niet meer voldoende en moeten zij extra technieken leren toepassen of andere documentatie gebruiken. Dit leidt dikwijls tot het gevoel dat projectmatig werken vooral een grote papierwinkel is, waarbij de meerwaarde naar de achtergrond verdwijnt.
- De lijnmanagers tenslotte hebben schrik om macht te verliezen over hun mensen, want zij geven rechtstreekse controle af aan de projectmanagers door hun mensen aan projecten toe te wijzen.
De vier belangrijkste tips
Welke conclusie kunnen we nu trekken uit de verhalen die we die dag deelden? Er zijn een paar tips die steeds terugkomen:
- Zorg voor een handboek, weliswaar zo simpel en pragmatisch mogelijk. Maar zorg dat alles in detail staat uitgeschreven. Eén van de sleutelelementen is wat nu juist de definitie is van een project, en wat we precies projectmatig willen aanpakken. Een handboek heeft zeker voordelen:
- als er vragen zijn kan je hiernaar verwijzen en dat helpt bij de opbouw van je geloofwaardigheid.
- het is een goed referentiewerk als basis voor opleidingen.
- het verplicht je om alles tot in de puntjes te overdenken. Je laat geen blanco’s of lege ruimtes die later tot onduidelijkheden of misbruiken kunnen leiden.
- Maak de beslissingstructuur duidelijk voor je projectmatige aanpak. Wie kan opdrachtgever zijn? Waar zit mijn stuurgroep, of heb ik een cascade aan stuurgroepen? Wie kan beslissen over het starten en stoppen van projecten? Wat is juist een project? Documenteer dit allemaal in je handboek.
- Definieer duidelijk de rol van het PMO naar de CEO, naar het lijnmanagement en naar de projectmanagers. Definieer ook wat je niet doet. Communiceer hier vaak over.
- Neem genoeg tijd. Bij alle verhalen hebben we gemerkt dat er een incubatieperiode is voor projectmatig werken. Het vergt tijd om iedereen het nut ervan in te laten zien. En het gaat door periodes waarin eerst alles als project wordt bestempeld en dan weer niets, om ten slotte tot een werkbaar rustpunt te komen. Verwacht je aan een periode van 3 tot 5 jaar, maar als je dat vertelt aan de meeste opdrachtgevers zullen ze je waarschijnlijk niet geloven.
Deze dag heeft dus al heel wat nuttige tips opgeleverd. Maar alle deelnemers willen nu ook verder en we hebben een hele reeks fundamentele vragen opgelijst, waar we als Community of Practice mee aan de slag gaan. Dus op naar de volgende vergadering over enkele maanden.
Rol van PMO bij opleidingen
24 oktober, 2010Onlangs heb ik twee gelijkaardige vragen gekregen: een PMO-manager vraagt (basis)opleiding voor de projectmanagers. Het vervolg van het verhaal liep nogal verschillend... Ik heb de situaties wat uitvergroot, overdreven. En nu ben ik benieuwd: in welke situatie werk jij?
Organisatie "Afstandico"
Maandagochtend. Intakegesprek voor een opleiding projectmanagement van twee dagen. Ik zit rond de tafel met de VTO verantwoordelijke en de PMO manager.
Ze zoeken een basisopleiding zodat de projectmanagers - die tot nu toe vooral hun buikgevoel volgen - de basistechnieken van doelgericht projectmanagement in de vingers krijgen. De PMO-manager schetst de achtergrond van de organisatie, en de moeilijke context waarin projecten soms belanden.
Een maand later, tijdens de opleiding. De aanwezige projectmanagers zijn actief betrokken, investeren zich in de opleiding. De oorspronkelijke scepsis van een aantal anciens heeft plaats geruimd voor gezond weerwerk. Ergens halverwege de tweede dag weerklinkt bijna unaniem: "zeg dit ook eens tegen onze baas!" en "PMO zou hier ook moeten zitten".
Hun frustratie vind haar oorsprong in het gevoel dat degenen die het voor het zeggen hebben, geen idee hebben van hoe het er in de praktijk aan toegaat. Ik verzeker hen dat dat bewustzijn er wel is. Meer nog, het feit dat deze opleiding plaatsvindt is een signaal dat men een aantal dingen in beweging aan het zetten is. Enkele deelnemers beamen mijn woorden, en geven voorbeelden van hoe de dingen ondertussen toch in beweging gekomen zijn.
Toch blijven projectmanagers het gevoel hebben dat ze er alleen voorstaan, en dat ‘de organisatie' hen belet om hun werk goed te doen.
Organisatie "Steun.com"
Donderdagochtend. Intakegesprek voor een opleiding projectmanagement van twee dagen. Ik zit rond de tafel met de VTO verantwoordelijke en de PMO manager.
Ze zoeken een basisopleiding die voor zowel beginnende als meer ervaren projectmanagers. Hun bedoeling is om de recent goedgekeurde projectmethodologie bekendheid te geven, en om projectleiders een aantal concrete tools en technieken in handen te geven waarmee ze hun projecten beter kunnen leiden.
Een maand later, tijdens de opleiding. De mix van beginnende en ervaren deelnemers zorgt voor een rijke uitwisseling van kennis. Ook de PMO-manager en de IT-directeur nemen deel. Zij stellen open vragen waarmee ze het debat stimuleren, helpen de vertaling te maken naar de eigen organisatie (zeker als het gaat over rollen en verantwoordelijkheden). En ze leren merkbaar bij over de hindernissen waar projectmanagers in de praktijk mee (denken te) worden geconfronteerd.
De coachende houding van de PMO-manager, en het feit dat hij zichzelf in vraag durft stellen, wordt erg gewaardeerd door de projectmanagers. Hier wordt gebouwd aan een constructieve relatie tussen beide partijen. De struikelblokken in de realisatie van projecten blijven talrijk, maar PMO en projectmanagers timmeren samen aan een de weg.
