101 Tips: Leiding geven tijdens een verandering

Onderstaande tips verzamelden we tijdens een e-mail spel met de naam "Leidinggeven tijdens een verandering: 101 tips". Het spel liep tijdens de zomer van 2006. 

In het najaar 2007 verzamelden we ook 82 tips over "Omgaan met veranderingen". We danken iedereen die tips ingezonden heeft!

Communiceren over een verandering

1. Vertel mensen regelmatig wat je al weet (uiteraard), maar ook (zeker even belangrijk) wat je nog niet weet. Bijvoorbeeld: we verhuizen naar een nieuw gebouw in het voorjaar, en ik weet nog niet waar we zullen zitten/ hoeveel ruimte we krijgen. Zo schep je helderheid. (Katia Van Belle - Propellor)

2. Beloof geen dingen die je niet kan waarmaken, of die nog onzeker zijn. (Pascal Vanden Bossche - Propellor)

3. Leg telkens weer uit wat het doel is van de verandering, waarom ze er komt, en wat het resultaat ervan moet zijn. Zo kunnen mensen vooruit denken, en proactief meewerken, suggesties aanbrengen en helpen in praktijk brengen. Niets is immers zo frustrerend als een verandering waarvan je het nut niet ziet, of die je zomaar overkomt. (Katia Van Belle - Propellor)

23. Geef een duidelijke doelstelling. Verandering is een proces dat emotionele weerstand oproept. Als de medewerkers aanvoelen dat de leidinggevende weet waar men naartoe gaat kunnen ze zich sneller inleven in het proces. Ook als hun eigen job verdwijnt of nog erger, ook dan helpt dit in belangrijke mate om het veranderingsproces dragelijker te maken. (Aurum)

27. Behandel objecties met respect. Medewerkers maken hun opmerkingen omdat ze een boodschap hebben. Misschien willen we de boodschap niet horen. Misschien hebben we terecht een andere opinie. Misschien weten we het echt beter. Toch blijft het effectief de opmerking en de aanbrenger eerste te erkennen voor men ze behandelt. (Aurum)

28. Wanneer je een verandering communiceert, leg dan zowel uit wat er concreet gaat veranderen (en wat niet), als het hogere doel, de visie die er achter schuilt. Zo krijgen mensen een idee van de impact voor henzelf (het concrete niveau) en van de richting die het bedrijf uit wil gaan. Vertel je enkel het hogere doel, de visie, dan blijven ze met de vraag wat er precies gaat veranderen. Als je enkel de specifieke elementen uitlegt, krijg je onvermijdelijk de vraag "waar is dit allemaal goed voor?" (Werner Küper - www.businessnlp.be)

30. Communiceer duidelijk wat je verwacht van je mensen. Waarvoor heb je hun hulp nodig? Uiteraard kan dit verschillend zijn voor elk van jouw medewerkers. En vraag hen ook wat ze van jou verwachten. Welke steun hebben zij nodig en wat kan je hen bieden. Op die manier ondersteun je elkaar wederzijds en laat je merken dat ze er niet alleen voor staan. (Werner Küper - www.businessnlp.be)

33. In het begin van een veranderingsproces is er nog al eens onduidelijkheid over wat er al geweten is, wat niet en wat er in de wandelgangen over verteld wordt. Communiceer dan ook duidelijk aan je medewerkers wat je (al) weet en wat niet, en welke elementen nog niet beslist zijn, in onderhandeling zijn, ... Voor wie verandert er iets? En voor wie niet?  (Werner Küper - www.businessnlp.be)

34. Bij (grotere) veranderingen zijn er vaak allerlei geruchten die de ronde doen. Laat duidelijk in je team meetings weten wat er hiervan klopt en wat er uit de lucht gegrepen is. Op die manier sluit je dat proces van gissen en missen, waarover je trouwens weinig controle hebt, kort. (Werner Küper - www.businessnlp.be)

40. Gebruik stilte om anderen te laten uitspreken. (Bart Magiels)

41. Gebruik stilte om na te denken alvorens je zelf iets gaat zeggen. (Bart Magiels)

42. Bedenk voor jezelf twee goede redenen om het argument dat je wil naar voren schuiven niet naar voren te schuiven. (Bart Magiels)

43. Bedenk voor jezelf twee goede redenen om het argument dat je wil naar voren schuiven juist wel te opperen. (Bart Magiels)

52. Vermijd het “Woeps-effect”. Zorg voor expliciete en duidelijke communicatie. Organiseer een zichtbaar  en doorzichtig risico beheer. Laat de sponsor, de stakeholders en het team weten waar de risico’s zijn en in hoeverre je die onder controle hebt. Vraag tijdig en expliciet actie van de stakeholders voor er paniek is. (Aurum)

55. Verbiedt PC’s en alle andere electronica...maar zorg anderzijds dat jij dan de moeite bent om naar gekeken te worden !! (Bart Magiels)

64. Het PIJN & PLEZIER principe: De motivatie voor verandering is groter indien deze verandering dient om PIJN te vermijden ten opzichte van verandering om PLEZIER te winnen. Mensen zullen altijd meer gemotiveerd zijn om PIJN te vermijden dan om PLEZIER of GENOT aan te trekken. Deze factor is als volgt : 1 PIJN = 4 PLEZIER, hetgeen wil zeggen dat je al vier plezierpunten voor verandering dient te vinden om het zelfde hefboomeffect te kunnen genereren dan 1 PIJN vermijdings punt.  (Eric Eraly)

78. Zorg dat je voor elk van de toehoorders en betrokkenen, aan wie je communiceert, weet wat hun behoeften zijn, en in welke mate ze betrokken moeten zijn bij de verandering. Niet alle groepen moeten op het geinstitutionaliseerde niveau van betrokkenheid zitten. (Wilma Slenders)

83. De angst voor het veranderen ligt niet in de verandering maar in de overgang. (Onze grootste angst ligt niet in het dood zijn maar in het sterven). Voor een succesvolle verandering moet men de mensen helpen om in zichzelf in het reine te komen, zij moeten emotioneel door het overgangsproces van de oude bekende situatie naar een onzeker voelende toekomst.  (Aurum)

86. Spreek de taal van je doelgroep. Zorg dat je (tot in een bepaalde graad van detail) op de hoogte bent van de huidige situatie en dat je ook hun bezorgdheden en goede punten aan deze situatie kent. Het helpt je om achteraf de veranderingen beter te kunnen onderbouwen en argumenten aan te leveren waarom ze zouden moeten veranderen. Het spreekt natuurlijk ook vanzelf dat het inzicht in de sterke en zwakke punten alsook in de opportuniteiten en mogelijke bedreigingen van de huidige situatie ommiskenbaar is in het vastleggen van de verandering zelf. (PKF MCS)

88. Communicatie vanaf het begin! Opstellen en uitvoeren van een goed communicatieplan kan bijdrage tot het breken van de weerstand. Veel weerstand wordt immers opgebouwd als bescherming tegen het onzekere. Een goede communicatie, aangepast aan de fase waarin het veranderingstraject zich bevindt, zal deze onzekerheid verminderen en de betrokkenen de tijd geven om te leren omgaan met de nieuwe situatie die op komst is. (PKF MCS)

Crisissen het hoofd bieden

57. Doe de  DAFODIL ...oftewel discussiëren (onderwerpen opentrekken), ambeteren (effe alles afbreken en negatief draaien), filteren (de goede elementen verzamelen), opmonteren (die verder uitwerken), duiden (ze in de juiste context zetten), inlichten (bepalen hoe de vernieuwing gaat ingezet worden) en leren (het proces in gang zetten en sturen van de mensen binnen die context)...  (Bart Magiels)

59. Als het crisis wordt, start onmiddellijk drie acties. Informeer de stakeholders. We vertellen het beter zelf dan dat “men” het van een ander hoort. Vermijd verstarring, zoek onmiddellijke acties, overleg met het team en beperk de schade. Kijk onmiddellijk naar de “lessons learned”. Wat doen we om hiervan te leren, om herhaling te vermijden. En hoe communiceren we dat. (Aurum)

60. Breek een probleem op in haalbare stukken. Een organisatie die om de drie maand een afgesloten meetbaar product (een deelopdracht) oplevert en daarop afgerekend kan worden kan een succes vieren of een misser begraven. Daarna komt er een nieuw leven, een nieuw begin met meer kennis, en meer kans op succes.  (Aurum)

79. Meet regelmatig de vooruitgang en pas je plan aan wanneer je niet bereikt wat je vooropgezet had. Koerscorrecties zijn een normaal onderdeel van elk change proces. (Wilma Slenders)

84. De periode tussen het starten van een verandering en de nieuwe stabiele toestand is zeer gevaarlijk. De oude organisatie is half ontbonden, de nieuwe organisatie nog niet verworven. Zorg voor een sterk management, beheer de “chaos”. Zorg voor zichtbare tussenresultaten op korte termijn. Medewerkers zijn nu bereid iedereen te volgen die schijnt te weten waar het naartoe gaat ook als die het niet weet. (Aurum)

Motiveer je team

4. Luister naar de bezorgdheden van je mensen. Vaak is het belangrijk om gewoon te luisteren, en te laten weten dat je hun bekommernissen begrijpt (of deelt). (Katia Van Belle - Propellor)

5. Maak expliciet tijd en ruimte voor je mensen om hun vragen te stellen, ideeën te geven of geïnformeerd te worden over de verandering. Zet het bijvoorbeeld als agendapunt op de teammeeting, of spreek hen er persoonlijk over aan. (Pascal Vanden Bossche - Propellor)

11. Maak de verandering zinvol voor uw medewerkers (Tom Moortgat)

13. Omdat men eerst de wil en zin van verandering moet inzien, ga ik altijd eerst na "wat er voor de personen zelf inzit" en zorg ik ervoor dat ze me dat zelf zeggen ipv dat ik het hen "opdring " of suggereer. Hoe? Ik toon een lijstje van mogelijke redenen (zelfontwikkeling, extra tijdsvrijheid, minder stress, meer plezier, meer creativiteit, anderen beter kunnen helpen, enz.) die verschillen van situatie tot situtatie en ik vraag eenieder op de man af (zelfs in een groepsmeeting) om er de reden uit te halen die voor henzelf de belangrijkste is en die even te argumenteren, waarna ik vrij ben om die nog wat verder met de groep uit te diepen. (Didier De Backer)

20. Licht de voordelen van de verandering toe voor het team en 'future pace' (Eric Eraly)

21. Eenmaal aangekomen aan het einde van het traject, moet je als leider het resultaat vieren samen met het team. (Eric Eraly)

26. Zorg dat iedereen zichzelf kan blijven. Laat de bezorgde medewerker zijn bezorgdheid uiten. Laat een kankeraar ook kankeren. Herhaal de reacties en bespreek ze. Blijf toch de controle behouden. Mensen hebben hun eigenheid en brengen in die eigenheid de volgens hen belangrijkste inbreng. Zorg dat de sfeer voldoende veilig is om dat productief te behandelen. (Aurum)

32. Wie van je medewerkers is het meest gevoelig voor veranderingen? Wie zal de eerste indicaties (ver)tonen dat de stress (te) hoog ligt? Door hier aandachtig voor te zijn, kan je makkelijker anticiperen en bijsturen om het veranderingstraject op de sporen te houden. (Werner Küper - www.businessnlp.be)

44. Ga positief om met argumentatie die tegen jou leiding zou ingaan. Uit positieve houding kan enkel een positief resultaat komen. (Bart Magiels)

47. Bij een overname kan de nieuwe (buitenlandse) moedermaatschappij bijvoorbeeld een nieuw IT-systeem opleggen dat minder performant of gebruiksvriendelijk is dan het bestaande, maar door de groepslicentie duidelijk goedkoper is en de groepsrapportering vereenvoudigt. Maak duidelijk dat in de eerste fase de integratie van groter belang is. Leid het personeel op in het  nieuwe systeem. Daarna kan terug aan verbetering gedacht worden. Lokaal personeel dat reeds met andere systemen werkte, heeft hierbij een ruimer inzicht en kan dan aan de groep meerwaarde bieden. (Koenraad De Bruyne)

48. Gun de overwinning aan het team. Als er vooruitgang is dank zij uw eigen aanbreng, gun het team dan toch de eigendom van de overwinning. Stimuleer het team te ervaren hoe goed het voelt om succesvol te zijn. Het gevoel van succes  nodigt uit om naar nog meer succes te streven. (Aurum)

50. Als het kan, laat eerst zien hoe het moet, laat het team daarna leren door praktijk, en ook van fouten. Medewerkers die het gevoel hebben dat alles mooie theorie en praatjes zijn kunnen veel weerstand ontwikkelen, zelfs als ze van goede wil zijn. Medewerkers die zien hoe het werkt willen zo snel mogelijk opnieuw zelf de controle hebben. Zij gebruiken daarvoor meer positieve energie.

62. Een klimaat van vertrouwen doet wonderen. Bij zwak vertrouwen komt men tot politieke compromissen. In een klimaat van vertrouwen ontstaan afspraken die congruent zijn, soms gedurfd maar waar men voor gaat. Hoe dit bekomen? Voorafgaand team overleg met timing, agenda en rollen, delegatie met verantwoordelijkheid en feedback, toezicht en open communicatie. (Aurum)

65. Onthoud als leidinggevende altijd het volgende : " Ik heb het misschien al x aantal keren meegemaakt of gedaan, voor mijn team (medewerkers, etc) is het echter de EERSTE KEER!" (Eric Eraly)

71. Consuminderen...of te wel systematisch een korte tijdspanne van de voorziene tijd van een agendapunt inhalen. Dus als iets 10 minuten toegewezen kreeg, proberen er een minuutje af te krijgen. (Bart Magiels)

73. Laat iedereen eerst het meest positieve vertellen wat ze die dag al hebben meegemaakt!! Als mensen het moeilijk hebben om iets positiefs te brengen, geef hen de kans het meest negatieve te ventileren, maar op voorwaarde dat ze bereid zijn te luisteren naar hoe de anderen daar positief op gaan reageren. (Bart Magiels)

75. Geef je mensen de tijd het nieuws door te laten dringen, de tijd vragen erbij te stellen en hun onzekerheden te uiten. Daarna kan je gerichter de positieve kenmerken formuleren en beter op de behoeften naar informatie inspelen. (Evi Guilliams)

80. Wees een kameleon. Doe een beroep op de medewerkers, zonder manipuleren. Creëer een gunstige sfeer, inspireer en overtuig tezelfdertijd met rationele argumenten en demonstreer bereidheid tot onderhandelen. Combineer gevoel en verstand. (Aurum)

Motiveer jezelf

6. Bescherm je vrije tijd. In perioden van verandering is er veel extra werk, en de druk om overuren te maken is groot. Toch zorg je best voor voldoende ontspanning, en zeker sport om de stress af te reageren. (Pascal Vanden Bossche - Propellor)

7. Herkader een stresserende situatie. Bekijk ze als een interessante uitdaging, een gelegenheid om je te profileren, of een kans om eens iets helemaal anders te doen. De verandering is dan wel onvermijdelijk, erdoor gestresseerd worden is dat niet. Het hangt er allemaal van af hoe je ernaar kijkt. (Katia Van Belle - Propellor)

16. Ken als leider je uitkomst. Visualiseer je uitkomst voor jezelf en de leden van het team. (Eric Eraly)

17. Zorg dat je je zelf in 'top conditie' bevindt, fysisch en mentaal, om het team door het veranderingsproces te leiden. (Eric Eraly)

36. Soms hebben we in een veranderingsproces het gevoel dat we er alleen voor staan... Stel je dan ook regelmatig de vraag wat jij als leidinggevende nodig hebt om succesvol te zijn in dit veranderingstraject en zorg dat je dit duidelijk communiceert aan jouw baas: wat heb je van hem (of haar) nodig, welke steun, welke beslissing, welke communicatie, welke actie, ... Zo wordt jij beter ondersteund en is jouw baas betrokken bij het proces.  (Werner Küper - www.businessnlp.be) 

61. Vandaag is de eerste dag van de rest van mijn leven. De stress is ten top? Het verbeteringsprocess loopt niet? We lopen achterstand op? Crisis? Het zij zo, het verleden is niet meer onder onze controle. De lessen uit het verleden wel. Neem even afstand en onderzoek een strategie om direct de geleerde lessen uit te buiten. (Aurum)

66. "Of je denkt dat je het kan of je denkt dat je het niet kan, één ding staat vast, je hebt altijd gelijk!" – Henry Ford  (Eric Eraly)

Motiveer de diverse stakeholders

35. Wat zijn de weerstanden die je verwacht in het veranderingsproces? Breng ze in kaart en check ook met je medewerkers welke valkuilen, struikelblokken, problemen, ... zij zien. Deze kunnen zich op verschillende vlakken voordoen: persoonlijk vlak ('ik zie deze verhuis niet zitten'), procesmatig ('hiervoor moeten we onze manier van werken helemaal omgooien'), qua produkt ('de software die we nu hebben is hier niet voor geschikt'), ... Simpele technieken om dit te structureren zijn het Ishikawa-diagram, en MindMap. (Werner Küper - www.businessnlp.be) 

37. Op de eerste meetings waar stakeholders moeten worden overtuigd, zorg je dat diegenen aanwezig zijn, die waarschijnlijk de grootste tegenstand zullen bieden. Om hen te overtuigen heb je een lijst klaar met voordelen en indien mogelijk/nodig de steun van higher management. Deze mensen mee op de rails krijgen is vaak de moeilijkste maar kostbaarste klip die moet overwonnen worden. (Steven Eeman)

45. Bij een verandering van een procedure of proces, identificeer of de ontwerp(st)er/auteur(s) van de bestaande/vorige procedure of proces nog aanwezig zijn in het bedrijf. Indien zo, betrek hem/haar in een vroeg stadium van de verandering. Zij hebben de expertise en hun medewerking is dikwijls cruciaal. Anders kunnen zij in een mol veranderen. (Koenraad De Bruyne)

46. Een verandering is niet altijd 100% verbetering voor iedereen of op alle punten in de organisatie. Voor personeel in een afdeling waar het GEEN verbetering wordt, is veel meer behoefte aan uitleg waarom overgegaan wordt tot de wijziging en waar de voordelen dan wel komen. (Koenraad De Bruyne)

49. Zorg ervoor dat het team over zijn successen spreekt met het management en met hun peers. Wie zei ooit weer dat goede wijn geen krans behoeft? Een veranderingsproces dat zijn succes onder de korenmaat houdt, verstikt door gebrek aan zuurstof. Succes dat gezien wordt krijgt extra gloed en dit zet het team aan om de volgende keer nog net dat beetje extra resultaat na te streven. (Aurum)

63. Peil regelmatig bij alle medewerkers die bij de verandering betrokken zijn, wat hun houding is tegenover het plan (positief, negatief of neutraal) en welke vragen ze hebben.  Organiseer kort na zo'n bevraging een informatiesessie om de vragen te beantwoorden.  Twijfelaars zal je zo kunnen overtuigen.  Bovendien weet je hoeveel tegenstanders er zijn. (Lieve Woutters)

74. Verkondig de verandering niet als een ongeschreven wet die er sowieso zal komen, maar als een verbetering van het bestaande. (Evi Guilliams)

76. Het is belangrijk om een sponsor te hebben die zichtbaar aanwezig is, die zijn/haar rol in het veranderingsproces begrijpt en verstaat waar de verandering over gaat. (Wilma Slenders)

87. Doe hen deel uitmaken van het veranderingstraject – betrokkenheid. Geef hen verantwoordelijkheid en laat hen duidelijk aanvoelen dat de juiste veranderingen mee door hen moeten worden bepaald en ook mee door hen moeten worden gedragen om tot een goed eindresultaat te komen. Enkel het resultaat meedelen, zal tot veel meer weerstand leiden. (PKF MCS)

De weg uittekenen

12. Plaats jezelf in de schoenen van een klant waar een aantal belangrijke zaken zijn misgelopen. Noteer uit hoofde van die klant hoe die de zichtbare tekortkomingen ervaren heeft. Organiseer nu een werksessie met je medewerkers met je notities als uitgangspunt. Laat je medewerkers zelf ook nadenken over de zichtbare problemen. Destilleer samen hieruit de belangrijkste veranderingen die in uw bedrijf gepland zijn. (Tom Moortgat)

22. Creeër een visie van waar je heenwilt, en hoe je er zal geraken. (Wilma Slenders)

25. Houdt een "wekelijkse" meeting: "Wat hebben we geleerd". Deze wekelijkse meetings hebben een ongelofelijk versterkend effect. De medewerkers ontdekken hoe ze bepaalde dingen kunnen realiseren binnen waar het nieuwe proces. Als de collega’s succes verhalen horen die hun collega beleefd heeft, dan heeft dat een enorme uitstraling en overtuigingskracht. (Aurum)

31. In veranderingsprocessen zijn er meestal ook nog allerlei andere dingen die gewoon doorlopen, andere projecten die er ook nog zijn, een stuk "business as usual". Voorzie ook daarvoor nog steeds tijd en ruimte. En bekijk wat de impact van het ene op het andere is, om eventueel voorbereid te zijn en bewuster keuzes te maken wat wel en wat niet kan. (Werner Küper - www.businessnlp.be)

39. Visueel en analytisch te werk gaan om je medewerkers te informeren. Het helpt echt als je de verschillende stappen of fasen visueel voorstelt en dan tijdens het proces de vooruitgang visueel kan aangeven. Zorg voor voldoende detail om (twee)wekelijks een stapje vooruit te kunnen zetten. (Annemie Goedemé)

51. Zorg voor een sponsor met veel invloed. Verandering roept weerstad en scepticisme op. De omgeving zal druk uitoefen om het status-quo te behouden. Een top sponsor houdt het team buiten de kern van de storm. Hierdoor krijgt het team de tijd om resultaten te behalen vóór de druk te hoog wordt. (Aurum)

58. Zorg steeds voor een menging van visie en onmiddellijke actie. Een team of afdeling blijft niet lang geïnteresseerd in alleen korte termijn actie. Men wil actie, men is graag deel van de actie maar men wil ook het gevoel hebben dat het ergens naartoe gaat en dat de leider weet waar hij het team naartoe leidt. (Aurum)

77. Misschien is het een goed idee om de sponsor en de leiders te coachen over hun rol in het change traject. We gaan ervan uit dat leiders weten wat we van hen verwachten, maar vaak is dat niet het geval. (Wilma Slenders)

81. Teams van professionals sluiten zich snel aan bij een leider die een duidelijke visie communiceert en die het uitwerken ervan delegeert aan het team. (Aurum)

Technieken en processen

8. Maak een stakeholder analyse en map wie er belang heeft bij de verandering, wie er allemaal bij betrokken is, en wie er impact op heeft. Zo krijg je inzicht in de verschillende stakeholders en weet je met wie je moet praten om dingen gerealiseerd te krijgen. (Katia Van Belle - Propellor)

14. Let op de details. (Denis Morbin)

15. Kijk vooraleer je springt. (Denis Morbin)

18. Ga stapsgewijs te werk en zorg ervoor dat alle teamleden mee zijn. (Eric Eraly)

19. Check regelmatig dat je nog wel op het juiste spoor zit, zoniet stuur bij. (Eric Eraly)

24. Geef een duidelijke doelstelling. Verandering is een proces dat emotionele weerstand oproept. Als de medewerkers aanvoelen dat de leidinggevende weet waar men naartoe gaat kunnen ze zich sneller inleven in het proces. Ook als hun eigen job verdwijnt of nog erger, ook dan helpt dit in belangrijke mate om het veranderingsproces dragelijker te maken. (Aurum)

29. Wees je ervan bewust dat er 3 beslissings-modes zijn: hiërarchisch, coöperatief en autonoom. In een eenvoudigere taal: wat doe ik (hiërarchisch), wat doen wij (coöperatief) en wat doen jullie/zij (autonoom). Een simpel voorbeeld: stel dat je met je werkgroep naar nieuwe kantoren verhuist, beslis jij dan wie waar komt te zitten, beslis je dan in gezamenlijk overleg met je mensen of laat je hen --binnen bepaalde grenzen-- de beslissing nemen? (Werner Küper - www.businessnlp.be)

38. Weet dat er heel wat technieken en tools zijn die je kan gebruiken om je ‘Change’ in goede banen te leiden. Maar weet ook dat je met MENSEN werkt die niet altijd in de hokjes van de theorie te bevatten zijn. Merk dus goed op wanneer er nood is aan PERSOONLIJKE begeleiding en opvolging en laat de theoriën dan maar even achter je om je op de MENSEN te concentreren. Want zonder hen komt de ‘Change’ er toch niet! (Annemie Goedemé)

53. Gebruik een spiegel (letterlijk) om te kijken hoe argumenten terugkaatsen naar degene die ze heeft naar voren gebracht !! Mensen verschieten namelijk nog steeds heel erg als ze zichzelf bezig zien. Dit werkt lachwekkend en geeft lucht aan de vergadering. (Bart Magiels)

54. Lachen lachen lachen...als je de vergadering leidt en er werd nooit gelachen in de meeting, dan heb je de vergadering niet geleid, maar de deelnemers doen lijden. (Bart Magiels)

56. Zet de agenda op zijn kop en begin eens met de besluiten, om dan de weg af te leggen hoe je daar in godsnaam zou kunnen toe komen. En het moet kloppen, want je moet eindigen met de situatie waar je nu eigenlijk vanaf wil. (Bart Magiels)

67. Als leider kan je beter je EQ aanwenden dan je IQ uitbuiten. Dit doe je bv. door jezelf te relativeren, het team eigenaar te maken van het resultaat. Als leider biedt je de ondersteunende structuur aan, terwijl je de inhoud laat invullen door je deskundige medewerkers (Annemie Goedemé)

68. Een NLP-techniek (herkaderen) die je als manager kan aanwenden om weerstand tegen veranderingen om te buigen: Ga uit van de vooronderstelling dat elk gedrag (ook "weerstand bieden") plaatsvindt vanuit een positieve intentie. Stap 1: maak duidelijk onderscheid tussen de aspecten van het negatieve gedrag en de positieve intentie; Stap 2: identificeer de positieve intentie en reageer hierop; Stap 3: zoek (samen met je medewerker) naar alternatief gedrag dat voldoet aan dezelfde positieve intentie en check of dit gedrag gepast is in het gegeven kader. Je medewerker is natuurlijk betrokken bij dit herkaderings-proces, je hebt zijn buy-in nodig want je wilt bekomen dat hij het alternatief gedrag gaat vertonen in het gegeven kader. (Annemie Goedemé)

69. Laat hij/zij die na een argument van de voorganger, dit argument samenvatten en dan pas zijn/haar toevoegingen maken. (Bart Magiels)

70. Verdeel de groep in vier kwarten. Elk kwart zorgt voor ¼ van de SWOT, maar na 2 minuten geef je de bereikte resultaten en jou kern1/4 door naar de het volgende ¼. (Bart Magiels)

72. Open de meeting met de vraag dat iedereen zijn/haar conclusie van het grootste hangijzer van die meeting opschrijft (dus zonder discussie, argumentatie of blabla...nu jou gedacht opschrijven). Al die persoonlijke stellingen ophangen en groeperen. Door deze provocatie kan het heel goed zijn, dat de conclusie al op tafel ligt ! Of je ze neemt of niet, zal sterk afhangen van het inzichtsvermogen van de “voorzitter”. (Bart Magiels)

82. Een veranderingsproces gaat door vijf stadia. Leidt uw mensen door elke stap. 1. Ontkenning. (Dit zal niet echt gebeuren, het zal vals alarm zijn) 2. Woede. 3. Onderhandelen (Laat ons alleen dat en dat doen en de rest was toch goed)  4. Neerslachtigheid (ZE kunnen de pot op)  5. Aanvaarding  (Als het dan moet, laten we kijken wat we er kunnen van maken) (Aurum)

Boeken en websites

9. Op www.change-management-toolbook.com vind je beschrijvingen van tientallen technieken en methodes om het veranderingsproces voor jouw team te begeleiden. (Pascal Vanden Bossche - Propellor)

10. Lees de "Managing Change Pocketbook" van Neil Russell-Jones, waar we in een vorige nieuwsbrief al naar verwezen. (Pascal Vanden Bossche - Propellor)

85. Je vind 44 boeiende citaten over Change op http://www.reply-mc.com/NL/citaten.asp?ID=1. (Luc Galoppin)

89. Ook op http://www.pleisureworld.nl/default.htm?http%3A//www.pleisureworld.nl/page.asp%3Fmenu_id%3D863 vind je 100 tips om je project beter te laten slagen. (Aurum)

90. Luister naar de tools en technieken van de Change Management Audiobook. Boeiend ingesproken en dus handig om te beluisteren terwijl je in de file staat aan te schuiven... Zo wordt die eeuwige wachttijd toch nog productief. http://www.change-management-toolbook.com/res/audio.html (Katia Van Belle - Propellor)

De meest gewaardeerde inzenders voor deze wedstrijd staan geregistreerd in onze Hall of Fame.