Menu à la carte de gestion de projets

Différents modules spécifiques, concernant des aptitudes techniques ou interpersonnelles supplémentaires, peuvent compléter la formation de base en gestion de projet. Tous ces modules ont été mis au point afin d'accroître le nombre de projets à succès. Ils ont été développés à la suite d'une demande concrète d'un gestionnaire de projet (ou de son responsable).

Certaines aptitudes se retrouvent également dans les formations de gestion classiques. Mais nous adoptons ici une vision spécifique de la gestion de projet. Il s'agit d'aptitudes qui se révèlent particulièrement utiles pour les gestionnaires de projet et que nous mettons en place dans un cadre de projet.

Le caractère temporaire des projets induit en effet que les gestionnaires de projet doivent à chaque fois travailler avec de nouvelles équipes et avec d'autres commanditaires. Cet environnement changeant des projets nécessite de votre part une plus grande flexibilité dans votre style de communication et de direction. Il implique une dynamique et des problèmes propres, ce qui fait qu'il est intéressant de reprendre des sujets de gestion "classique" dans une formation sur la gestion de projet.

Gestion financière de projet

Dans chaque phase du projet, une gestion financière s'impose. En effet, ce que vous désirez atteindre, et les informations dont vous avez besoin sont à chaque fois différents. Une personne n'ayant aucune notion en finances ne comprendra rien aux termes utilisés.

• Le business case
• Gestion des coûts (évaluation des coûts, suivi du budget, rapports) 
• Estimation des coûts (types de coûts et fixation des coûts) 
• Budgétisation des coûts et réserves (réserve de contingence, réserve de gestion) 
• Contrôle des coûts (technique de la valeur acquise, CPI, SPI) 
• Ratios typiques (ROI, NPV, IRR, période de remboursement, coût d'opportunité) 
• Que faire en cas de dépassement du budget?

Contrôle du changement

Les projets ne se déroulent jamais comme prévu : des choses tournent mal, des problèmes surgissent, de nouvelles informations orientent le projet dans une autre direction. Le plan de projet doit alors être adapté, le budget revu, etc. Comment parvenir à contrôler les changements sans plonger dans le chaos?

• Contrôle du changement vs. gestion des versions
• Traiter les demandes de changements
• Conventions relatives au contrôle du changement 
• Equipe de contrôle du changement / conseil de gestion du changement 
• Tuyaux pour le contrôle du changement 
• Analyse de l'impact et communication

Gestion des parties prenantes

La gestion de projet - comme cela a déjà été prouvé - se compose à 90% de la communication. C'est pourquoi il est intéressant de s'arrêter un instant sur ce que vous allez communiquer, à qui, de quelle manière et à quel moment. Chaque projet présente différents besoins en communication, et l'objectif du plan de communication est de les répertorier.

• Quels sont les individus et les groupes importants dans le projet (cartographie des parties prenantes)?
• Prévoir quelles sont les forces à imprimer au projet
• Identifier les risques et domaines problématiques
• Plan de communication
• Techniques pour impliquer les parties prenantes (dialogue, information, consultation,...) 
• Techniques pour groupes de grande envergure (world café, technologie de forum ouvert) 
• Styles d'influence (comptage, vente, test, consultance, création conjointe) 
• Le large panel de canaux de communication : ce que vous utilisez et quand (communication interne, communication externe, le rôle du marketing, de la presse...)

Reporting et communication dans les projets

Rédiger des rapports de statut clairs et concis, qui permettent aux parties prenantes de trouver en un clin d'œil les informations qu'elles souhaitent. Faire un compte rendu concis de votre réunion de projet, mettant clairement en avant les points d'action. Le message varie en fonction de votre public. La communication est un art.

• Quels rapports utiliser, et dans quel objectif?
• Communication ciblée envers les différentes parties prenantes
• Structure de votre rapport (principe de la pyramide)
• Reporting chronologique vs reporting par objet

Présentation au conseil

Vendre votre projet à une organisation, faire des présentations adaptées à votre public. Que pouvez-vous faire pour recevoir les budgets et ressources dont vous avez besoin pour mener le projet à bien?

• Beyond bullet points : présenter sans "death by powerpoint" (présentations mal conçues)
• Need to know, should know, nice to know 
• Exemples de présentations aux différents stades du projet (moments go/no-go) 
• Style de présentation non verbal
• Présenter au conseil
• Présenter lors de la réunion de lancement

Modèles de rapports et de réunions de projet

Les organisations ou divisions développent souvent leurs propres modèles. Vous pouvez vous baser sur des modèles existants pour chaque type de rapport et de compte rendu. Le rôle du PMO est ici également pris en compte.

• Sélection des rapports et leur application
• Exemples de rapports et de modèles
• Rapports sur mesure
• Définition du flux de documents
• Rôle du bureau de gestion de projet (PMO)

Gestion du risque

Avoir davantage conscience des risques de votre projet peut vous éviter bien des tracas et vous faire gagner de l'argent. Grâce à une gestion du risque structurée, vous êtes davantage en mesure de savoir à quoi vous devez prêter attention, et comment limiter les risques ou les détourner. Vous réagissez immédiatement aux signaux d'alarme et consacrez moins de temps à éteindre les petits incendies.

• Définition des risques (techniques de brainstorming)
• Analyse des risques (qualitative ou quantitative) 
• Plan de réaction au risque (exclusion, réduction, transfert, plan B, acceptation) 
• Aggravation du risque
• Analyse d'impact
• Créativité afin de trouver de meilleures solutions

Leadership convaincant pour les gestionnaires de projet (1 journée)

En tant que gestionnaire de projet, vous choisissez rarement votre équipe : celle-ci est constituée sur la base des connaissances, des compétences et de la disponibilité des personnes. Une équipe de projet est également temporaire, tandis que les personnes extérieures au projet continuent à avoir d'autres tâches. Votre style de leadership doit donc être adapté au travail en projet. Quel est votre style? Et comment être plus flexible face aux différentes personnalités qui composent votre équipe?

• Travailler en équipes de projet
• Qu'est-ce qu'une équipe?
• Dynamique d'une équipe de projet (temporaire)
• Constituer une équipe fonctionnelle 
• Aperçu des styles de leadership (grâce aux profils Insights Discovery) 
• Préférences personnelles de communication (Insights Discovery) 
• Caractéristique d'une bonne & d'une mauvaise journée (Insights Discovery) 
• Diriger en couleur (rouge flamboyant, jaune radieux, bleu clair et vert pâle) 
• Diriger en coachant (Insights Discovery) 
• Leadership inspirant (Insights Discovery) 
• Leadership observant (Insights Discovery) 
• Leadership énergique (Insights Discovery) 
• Motiver en couleur (Insights Discovery)

Feed-back à 360° pour les gestionnaires de projet

En complément aux profils d'Insights Discovery, qui permettent de déterminer un profil personnalisé approfondi, nous pouvons également vous proposer un outil de feed-back à 360°. Cet outil a été développé par Insights et s'appelle le Discovery Full Circle.

Le DFC à 306° permet au gestionnaire de projet d'avoir une réponse à des questions telles que: Qu'est-ce que les membres de mon équipe pensent de moi? Comment les commanditaires perçoivent-ils la communication? Comment suis-je perçu auprès des autres départements concernés? Il s'agit d'un complément au profil Discovery, qui accroît et approfondit l'auto-analyse du gestionnaire de projet. Plus d'infos sur www.insights.com

Motiver votre équipe de projet

En tant que gestionnaire de projet, vous êtes le responsable de ligne des membres de votre équipe. Vous devez dont les motiver d'une autre manière qu'un chef classique. Comment faire pour que les membres de l'équipe de projet choisissent de collaborer à votre projet, en plus de leurs nombreuses tâches?

• La motivation selon Maslow et Herzberg
• Le mythe de la motivation et la motivation intrinsèque
• Quels sont les éléments de (dé)motivation sur lesquels je peux exercer une influence en tant que gestionnaire de projet?
• What's In It For Me?
• Influence (comptage, vente, test, consultance, création conjointe)

Les projets requièrent de nombreuses réunions. Qui doit y assister? Qu'en est-il des membres qui ne jouent un rôle que dans le début ou la fin du projet? Quels sont les points d'accroche typiques des réunions de projet, et comment les aborder?

• La réunion est-elle nécessaire?
• Points d'accroche typiques des réunions de projet
• Déléguer : libérer tout en conservant le contrôle
• Encore d'autres tuyaux de réunion
• Aptitudes de facilitation: ce que vous désirez atteindre avec la réunion
• Techniques de brainstorming, prise de décisions, répartition des tâches

Equipes de projet virtuelles

Il est de plus en plus fréquent que l'on mette sur pied des équipes de projet internationales, où les membres du projet ne se rencontrent pas ou rarement. Le contexte international confère un aspect de complexité supplémentaire, tout comme la distance. Heureusement, les outils virtuels qui soutiennent ce travail de projet sont de plus en plus nombreux. 

• Caractéristiques des équipes de projet virtuelles
• Facteurs-clés de succès
• Techniques adaptées aux équipes virtuelles
• Outils en ligne pour les réunions de projet
• Etiquette pour les téléconférences et plates-formes virtuelles

Le développement d'aptitudes de communication excellentes est la tâche de toute une vie. Les gestionnaires de projet et les membres de l'équipe le ressentent tous les jours. Nous nous basons ici sur certaines techniques de base, qui ont été mises à jour et affinées afin d'améliorer le flux de communication.

• L'écoute active
• Back-tracking
• Différentes types de questions
• Reconnaître le langage corporel
• Mener des entretiens en utilisant le non-verbal
• Donner un feed-back

Communication avec les clients

Les gestionnaires de projet passent souvent beaucoup de temps auprès des clients (et fournisseurs). Ils sont la carte de visite de l'organisation. Mais en sont-ils conscients ? La communication interne diffère une nouvelle fois du message que vous désirez faire passer à l'extérieur...

• Le gestionnaire de projet est la carte de visite de l'organisation
• Filtrage de la communication interne (quelles sont les informations que je transmets) 
• Recadrage des informations (comment signaler les problèmes?)
• Adopter une réflexion commerciale en tant que gestionnaire de projet

Vous rencontrez une résistance face à un changement? Vous éprouvez des difficultés à changer un comportement ou une culture ? Vous avez du mal à en terminer avec cette implémentation? Vous ne pouvez pas gérer les changements. Vous ne pouvez rien leur imposer ni les contrôler. Vous ne pouvez que les faciliter: aborder les gens et les impliquer de manière telle qu'ils acceptent le changement. Ou mieux encore, qu'ils contribuent à donner forme au changement. Ce qui signifie investir, écouter, créer un forum, et bien d'autres choses encore.

• Gestion du changement versus facilitation du changement
• La vision classique de la facilitation du changement (les quatre phases du changement) 
• La nouvelle vision, les organisations en tant que systèmes complexes 
• L'importance de la gestion des parties prenantes et principes de base
• Gestion des réticences - tuyaux pour convaincre les membres de votre équipe

Gestion du temps / gestion de soi

Nous avons toujours l'impression que les journées sont trop courtes. Nous avons tellement de choses à faire, différents projets requièrent notre attention. Et nous avons à peine le temps de nous occuper des choses qui sont véritablement importantes. Comment briser ce cercle vicieux et reprendre le contrôle de vos journées?

• Tuyaux pratiques sur la gestion du temps
• Fixation des priorités
• Dire non et fixer des limites
• Getting Things Done - la méthode de gestion du temps de David Allen
• La courbe de stress, reconnaître le stress chez soi et chez les autres
• Bien déléguer
• Barrières à la délégation

Résolution des problèmes et techniques de décision

Les projets regorgent de revirements inattendus, et de problèmes qui nécessitent une décision. Etes-vous apte à le faire? Suivez-vous un schéma rationnel ou êtes-vous intuitif ? Décidez-vous seul ou impliquez-vous l'équipe? Parvenez-vous à facilement trancher ou continuez-vous à douter d'avoir fait le bon choix? Jusqu'à ce que la réalité vous rattrape? Il existe heureusement des techniques qui vous aideront à prendre de bonnes décisions, et rapidement.

• Problématique ouverte vs. fermée
• Résolution du problème: 7 étapes
• Problème ou réalité?
• Comprendre le contexte (cartographie de l'esprit) 
• Trouver des options (modèle de créativité)
• Evaluer et valoriser (pouvoir de répétition)
• Prendre une décision (tableau de décision)

Conflits au sein et autour de votre équipe de projet

L'importante pression de travail, les attentes élevées, les intérêts sous-jacents et les divergences de caractères sont autant de sources de conflits. Que faire si un autre département ne veut pas collaborer à votre projet ? Si une décision antérieure est soudainement révoquée?

• Test de Thomas & Kilman
• Qu'est-ce qu'un conflit et quelles en sont les conséquences pour votre projet et vos relations?
• Sortes de conflits
• Cinq manières de réagir à un conflit
• Résoudre des conflits en cinq étapes

Gestion de programme

Les projets sont de plus en plus souvent regroupés en programmes. L'objectif est de réaliser des avantages complémentaires, qu'il serait impossible d'atteindre avec des projets distincts. Dans les trajets de changement, il est également souvent question de programmes. De quoi s'agit-il exactement, et mon rôle de gestionnaire de projet s'en trouve-t-il changé? Et quelle est la différence entre un projet et un programme? Cela vaut-il la peine d'introduire une gestion de programme dans notre organisation?

• Qu'est-ce que la gestion de programme et quand est-elle pertinente?
• Relation entre gestion de projet et gestion de portefeuille
• Cycle de vie d'un programme (5 phases) 
• Piliers de base de la gestion de programme:
  • gestion des bénéfices
  • gestion de gouvernance
  • gestion des parties prenantes