Le cadre (gouvernance)

Le contenu

Un cadre définit la gouvernance des projets. Il s'agit donc des décisions importantes, des rôles et des responsabilités, comme

• Qui prend l'initiative de lancement du projet?
• Qui est elligible comme maître d'ouvrage (ou sponsor)? Quels sont nos comités de pilotage?
• Quels sont les termes exactes à utiliser: utiliserons nous, par exemple, sponsor, maître d'ouvrage ou demandeur de projet...
• Comment garder une vue d'ensemble des projets dans le comité de pilotage?
• Si un tableau de bord et utilisé, qui le maintiendra?
• Quels sont les documents obligatoires? Quels sont leurs noms (et abbréviations)? Quel est leur contenu minimal? (PID, contract de projet, charte de projet, fiche de projet...)

Nous recherchons un cadre les plus simple et le plus générique possible, qui sera d'application pour tous les projets et qui n'amènera pas un poids bureuacratique énorme au chef de projet. C'est le seul moyen de créer de l'adhésion au cadre de projet et d'éviter de le réécrire dans 3 ans.

Une approche projet pour grands projets d'investissement ou pour des implémentations informatiques complexes est trop lourd et trop encombrant pour la majorité des projets. Ils contiennent beaucoup trop de points décisionnels et de documents a remplir qui n'ajoutent que du travail et très peu de valeur-ajoutée pour le résultat final.

Nous optons donc toujours pour un cadre qui est simple à comprendre at à utiliser et qui ne donne lieu à aucune discussion académique... mais qui peut toujours être complèté (nous utilisons le concept d'un corps commun avec des plug-ins) pour des types spécifiques de projets. 

La gestion par projets a certainement ses avantages... mais potentiellement il-y a quelques risques. En pratique le risque est souvent que

• l'organisation devient plus rigide
• plus d'idées seront reçus par un 'non' même si elles sont bonnes (pare que pour le moment les ressources sont utilisées autrepart  
• les chefs de projets devront remplir plus de documents (cette adminstration, bien que tenue minimale) apportera quand-même une certaine surcharge
• plus de monde aura une main à la patte dans le choix et l'exécution des projets

Et ce n'est pas toujours évident. Crux qui ont l'habitude de prendre des initiatives pourraient se sentir gènés dans leur spontanéité par l'apporche plus stricte. De bonnes idées restent en suspens, parce que d'autres projets sont déjà en cours. Les chefs de projets et les sponsors doivent apprendre à tenir compte de plus de monde, etc...

Nous frôlons donc le changement de culture, avec toutes les vieilles habitudes, la résitance et les frustrations que cela entraîne. C'est pourquoi nous analysons dès le début le besoin et la valeur ajoutée que l'organisation recherche en développant son approche de projet.

Retours-d'expérience de nos clients

Voici quelques raisons affichées par nos clients pour adopter un mode de gestion par projets:

• Comme directeur il est apparant que les projet prennent trop de temps et que personne ne maintient la vue d'ensemble "Nous sommes tellement occupés, nos agendas débordent et pourtant les résultats ne suivent pas"
• Les chefs de projets en informatique suivent leur approche de projet, mais en tant que business nous aimerions bien avoir plus d'impact, nous voudrions regagner un certain pouvoir de contrôle
• Un audit nous montre que le lien entre la stratégie de l'organisation et les projets est complètement perdu.
• Les chefs de projets font chacun à leur sauce, nous aimerions réaliser une plus grande homogéinité et conformité.

Des cas parlants? 'Plus' de gestion par projets est alors probablement la bonne réponse.