Le business PMO

En octobre 2010 nous avons organisé pour la première fois notre "Business PMO-day". Pas une formation mais une Community of Practice pour 8 participants et 2 animateurs de Propellor.

Les participants proviennent d'organisations très diverses, ils proviennent de l'industrie et de services publics. Mais ils ont tous une chose en commun: leur direction ou leur supérieur hiérarchique leur a demandé de lancer la gestion par projets ou un PMO et faire de sorte que l'adhésion soit maximale dans toute l'organisation. Et ils ont tous découvert que ce n'est pas si simple que ça. Au sein de Propellor nous avons remarqué cette difficulté depuis quelques années et nous pensions le temps venu pour rassembler ces gens pour qu'ils puissent échanger leur expérience.

Optez pour la simplicité!

Déjà dans le premier tour de table des idées et des conséquences se cristallaient:

• Tout et chacun émettait une croyance totale dans le besoin de la gestion de projets et l'atout d'un PMO. Mais il était clair que la demande de simplicité était partagé par tous. Le tout est de lancer un coeur solide et simple qui peut être approfondi plus tard.
• Il y avait beaucoup de support pour l'idée d'utiliser un sorte de ‘show’, pour metter en évidence la valeur-ajoutée.. Mais ce n'est pas tout.
• En plus la valeur-ajoutée percue est différente pour certains intervenants: le CEO/CFO recherchent des graphiques et des tendances alors que le chef de projet veut surtout que son problème soit résolu le plus vite possible.

Soyez prêts à confronter la résistance...

Les éceuils semblaient être assez comparables (et grande suprise pour les participants venant des services publics ces éceuils ne sont pas différents dans l'industrie).

• La demande pour la gestion par projets ou pour l'installation d'un PMO vient souvent du top, du comité de direction (ça vous met tout donc près du zénith, mais est-ce que ça vous fait fou-du-roi ou chef de cabinet, ou autre-chose?). En plus le top n'est pas toujours conscient de l'effet de la gestion par projets sur leur propre fonctionnement (la majorité pense que ce sera surtout un changement pour les chefs de projets). Au moment où il s'avère que les projets ne peuvent pas être lancés sans bons accords préalables certains retirent leur demande ou remettent en question la valeur du PMO.
• Les chefs de projets ont souvent leurs propres manière de travailler (qui donne souvent de très bons résultats) mais comme les besoins de l'organsation ont changé (croissance, professionalisme, compétition, ...) cette approche intuitive ne convient souvent plus et de nouvelles techniques et documents sont instaurés. Ce qui mène à l'image que nous retrouvons dans beaucoup d'organisations que la gestion de projets est surtout un grand moulin à papier. Et la valeur-ajoutée de la gestion de projet est remis en question.
• Les supérieurs hiérarchiques enfin, ont peur de perdre le pouvoir sur leurs gens, comme ils ont le sentiment de reléguer le contrôle direct de leur personnel aux chefs de projets en les assignant aux projets individuels.

Les 4 astuces les plus importantes

Quelles sont les conclusions que nous pouvons retenir des histoires et exemples discutés pendant cette journée? Quelques astuces sont repris à chaque fois:

• Mettez un manuel sur papier, mais le plus simple et le plus pratique possible. Par contre soyez sur que tous les détails sont bien discutés et inclus. Un des points clés est la définition de ce que nous appelons un projet, une question qui peut sembler philosophique mais qui évitera beaucoup de discussions plus tard et qui mènera surtout à une plus grande adhésion. Un manuel sur papier présente pas mal d'avantages:
  • en cas de discussions ou de questions vous pouvez le référencier et ça ajoutera à votre crédibilité. 
  • c'est un document de base fort util pour vos formations.
  • décrire les cas concrets sur papier vous oblige de sortir du vague et du conceptuel et de tout penser dans les détails. Les incertitudes et les trous sont éléminés ce qui limitera les incertitudes et mêmes les contournments après.

• Décrivez la structure décisionelle pour votre approche de projets. Qui sont les sponsors? Où se situe mon comité de pilotage, ou est-ce que nous aurons une cascade de comités? Qui décidera du lancement et de la clôture d'un projet? Qu'est exactement un projet? Documentez et décrivez tout ceci dans votre manuel.

• Définissez clairement le rôle du PMO et clarifiez les attentes du CEO, des supérieurs hiérarchiqueset des chefs de projets. Définissez aussi ce qui sort du scope du PMO, donc ce que vous ne ferrez pas. Et communiquez en outrance.

• Prenez le temps. Chacune des histoires vécues incluait de fait une période d'incubation pour introduire la gestion par projets. Les gens ont besoin de temps pour voir et accepter la valeur-ajoutée. Et souvent on reconnait des phases, dans la première phase chaque action est baptisé projet, puis plus rien n'a le droit d'être catalogué comme projet, à cause du travail supplémentaire (réel ou percu) tout le monde évite les projets. En suite on retrouve un équilibre viable ou seul les vrais projets sont reconnus. Attendez-vous à une période de gestation de 3 à 5 ans, mais ne reprennez pas ce message dans vos premières communications, la plupart des directeurs ne vous croiront pas...