Inspiratieblog
Recente blogartikels
Tag cloud
serious game presentatie project Propellor co-creatie Agile film change verandering PMBoK VOV stakeholder rapporteren rol invoeren PMO opleiding Appreciative Inquiry brainstorming tijd tool agile change game Open Space Technology PRINCE2 mindsetter deliverable Mindsetter projectmanager handboek scope quote begeleiden leren simulatie world caféManager met een missie
05 maart, 2012"Zouden onze managers ons nu bewust zo onder druk zetten? Zouden ze beseffen wat de consequenties zijn, en desondanks de druk verhogen?" vroeg een deelnemer zich vorige week af. We werkten met de Change Game, een opleiding over verandermanagement voor projectleiders. En we zaten in een discussie over de rol van de opdrachtgever en de stuurgroep: wat verwacht je van hen? Wat doet de ideale sponsor?
Tijdens de discussie ontstond het beeld van generaals, die tijdens de oorlog hun troepen uitzetten op een grote landkaart, en met de lange stok hun troepen vooruit schuiven. Collateral damage hoort er bij, in zo'n situatie. Maar geldt dat ook in onze bedrijven vandaag? Zouden managers zo cynisch zijn? Sturen ze hun projectleiders het slagveld op met ambitieuze, scherpe doelstellingen die in veel te weinig tijd (en met te krappe budgetten) moeten gerealiseerd worden, wetende dat sommigen van hen daardoor een burn-out zullen oplopen?
On a mission
"Dat hangt er vanaf," antwoordde iemand "of je een manager hebt die een missie voor ogen heeft, of een manager die een lange tocht voor ogen heeft (journey). De manager op missie wilt zijn doel bereiken, koste wat kost. Hij focust op de korte termijn, zijn eigen objectieven, zijn carrière misschien wel. En daar zet hij alles op in. Eens die missie gerealiseerd, komt er weer een nieuwe operatie."
On a journey
Ik vond dat een mooi beeld. De manager die een lange tocht voor ogen heeft, zal veel zorgzamer zijn voor zijn mensen, hij weet dat je een lange adem nodig hebt om alle projecten rond te krijgen en de verandering echt doorgang te laten vinden. Hij zal ook zijn mensen onder druk zetten en ambitieuze doelstellingen geven. Maar hij waakt er wel over dat ze er niet onderdoor gaan, en dat korte termijn noden niet overheersen.
Herken je dit beeld? Hoe zit dat in jouw organisatie? Primeert de korte termijn of de lange termijn? Worden mensen leeggezogen of is er ruimte voor groei en evolutie? Of zie je beide soorten managers in je omgeving?
PRINCE2 - wat is het verschil?
12 februari, 2012Onlangs deze beschrijving gelezen over de projectmanagement niveaus van PRINCE2:
- FOUNDATION - test je kennis van de PRINCE2 methodologie
- PRACTITIONER - test je begrip en inzicht in de PRINCE2-aanpak
- PROFESSIONAL - test je bekwaamheid om het toe te passen in de praktijk
Zoals je merkt is de opleiding in Prince2 dus vooral interessant als je in een organisatie werkt waar Prince2 als filosofie gehanteerd wordt. Je leert er immers de kneepjes van deze doorgedreven aanpak van projectmanagement.
Zoek je daarentegen een pragmatische opleiding waar je als projectmanager meteen handvatten krijgt om je eigen projecten beter onder controle te krijgen, dan kies je beter voor een praktijkgerichte opleiding.
brainstorming of "Open Space Technology"?
04 februari, 2012Vorige week nog hadden we een discussie over een vraag van een klant om een brainstorm te begeleiden. Is het een goed idee om daar Open Space Technology (OST) voor te gebruiken?
Ideëen spuien
Een van de basisvoorwaarden voor een geslaagde OST-workshop is dat mensen het recht hebben om initiatieven te nemen die kunnen helpen om hun job effectiever, beter, grondiger uit te voeren. Dat ze niet alleen een idee geven, maar ook gestimuleerd worden om het te realiseren.
Dat lijkt vanzelfsprekend... Maar toch. De vraag kwam van een traditionele organisatie met een sterke top-down hiërarchische cultuur. We hadden de indruk dat medewerkers wel input mogen geven, maar dat het management vervolgens toch zelf de touwtjes in handen wilt houden, en beslissen welke ideëen wél of niét zullen uitgevoerd worden. Een klassieke brainstorm is dan beter geschikt.
Verantwoordelijkheid nemen en realiseren
Gelukkig zijn er ook veel werkplekken waar je tijd mag nemen om verbeteringsprojecten op te starten en uit te voeren. En daar is Open Space Technology veel efficiënter dan brainstormen. Je zit veel sneller in de concrete praktische uitvoering op de werkvloer. Vandaag schreef Harrison Owen, de "uitvinder" van Open Space Technology, een boeiend verhaal daarover op de OSList.
Hij vertelt over de beginjaren in zijn loopbaan, en het effect van brainstorming:
"In the beginning, the conversations were sterile and basically useless. Just the normal “Board room” stuff. I felt there had to be a better way and one day I ran into brainstorming. Not a doubt about it. Really created a buzz! But (as you noted) once you got all those brain spasms out on the table, where did you go from there? Since we were very much a part of the scientific and medical community – things had to look like “science” which meant “prioritization and refinement” all done in a logical fashion. Brainstorming was fun, but it surely didn’t meet those criteria. The next act came from the West Coast (Brainstorming was a Mad Ave phe-nom) – with the auspicious title, Nominal Group Process or “The Delphi Technique” – the gift of one Andrew Delbecq.
The Delphi technique starts out pretty much like brainstorming – throw out the issues with no critique! The next step was to prioritize, and Andrew came up with a very neat way of weighted voting that did the job, produced real numbers, and even bar graphs! My “science friends” just loved it. Lots of issues, real number, pictures, and Priority Order! But of what? And What next?
We tried a lot of things – mostly in the “small group discussion” mode. But at the end of the day, stuff happened in the way it had always happened – at the margins, in the coffee breaks. So we always kept the coffee pots full, and on occasion added some “bar time” to our gatherings.
...
I still have a warm spot in my heart for good old brainstorming as well as the gift of Andrew Delbecq. At the time, they were serious breakthroughs and clearly head and shoulders above alternative approaches – which were largely top-down, senior management commanding a subservient gang. But when it comes down to simple efficiency and effectiveness neither can hold a candle to Open Space. By the time the brain was storming and the oracle (of Delphi) had spoken, a typical Open Space gathering is deeply involved in useful conversation and usually well on the way to functional solutions. Or so I have found.
Harrison Owen"
en de winnaar is...
16 januari, 20125 succesfactoren verandermanagement
13 december, 2011Mindsetter proeverij
19 november, 2011
